1. 供應鏈管理(supply chain management, SCM)
   ：著重在內部導向，對於原物料進入組織後的運用最為重視。
2. 智慧財產(intellectual property)：組織營運上得以有效率的重要資訊。
3. 甘特圖(Gantt chart)：在圖上顯示出各項任務預定在何時完成與實際進度。
4. 負荷圖(load chart)：為甘特圖的修正，在縱軸上不列出各項任務的名稱，而是列出各個部門名稱或特定的人名。
5. 計畫評核術(program evaluation and review technique, PERT)
   ：為一個流程狀的圖，描述各項活動的先後順序以及相關的時間和所需花費的成本。
6. 要徑(critical path)：要將耗費時間最長的工作在最短時間內完成。
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1. 控制(control)：是一種管理職能，用來確保活動能按計劃完成，並可隨時修正重大偏離的監控程序。
                           可分為3種方法，於第2.3.4點解釋。
2. 市場控制(market control)：使用外部市場機制，認為控制是以價格競爭或市場佔有率的準則為基礎。
3. 科層體制控制(bureaucratic control)：強調職權，並且依賴管理規則和一些政策。
4. 群體控制(clan control)：藉由共同的組織文化來規範員工的行為。
--而控制應用於大型任務上，又可分為事前、事中、事後三種控制--
5. 事前控制(feedforward control)：事前防範問題發生的控制。
6. 事中控制(concurrent control)：控制發生在活動進行中。
7. 事後控制(feedback control)：控制發生在活動之後。
8. 煮青蛙效應(boiled frog phenomenon)：一種古典的心理反應實驗。
                                                              它指出兩種情況：(1)若將青蛙丟入沸騰的水中，則牠會馬上跳出。
                                                                                      (2)而如果這盆水是漸漸加溫的，
                                                                                          則青蛙會因為缺乏反應而死亡。
   這個實驗主要告訴我們，身為一個領導者，必須時時對公司的績效保持警覺，不能等到情況非常嚴重時才有反應。
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1. 衝突(conflict)：因為某些觀點不相同，而導致某種形式的爭吵或對峙。
2. 良性衝突(fuctional conflict)：可以促進組織達成目標的衝突。
3. 惡性衝突(defuctional conflict)：阻礙組織達成目標的衝突。
4. 異議者(devil's advocate)：刻意反對多數人的意見，在組織中遭到爭論的人。
5. 分配性協商(distributive bargaining)：在零和的情況下所做的協商，所有的利得都是因為別人的犧牲。
6. 整合性協商(integrative bargaining)：能創造出雙贏局面的協商。
7.如何做好口頭報告？
  (1) 口頭報告的事前準備
  (2) 做開場白
  (3) 陳述報告的重點
  (4) 口頭報告的收尾
  (5) 回答聽眾的問題
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1. 費德勒模式(Fiedler contingency)：群體績效乃取決於領導者和部屬之間的互動是否良好，
                                                       以及情境所給予領導者的控制與影響力兩者的配合。
2. 路徑-目標理論(path-goal theory)：leader的工作在於幫助部屬達成他們的目標，同時提供必要的領導與支援。
3. 情境領導(situational leadership)：一位leader應該適當的調整他(她)的領導風格，來反映下層的需求。
4. 魅力式領導理論(charistmatic leadership theory)：當下層看到領導者的某些特定行為時，
                                                                              會將這些行為歸因於英雄所特有的屬性或非凡的領導力。
5. 願景式領導(visionary leadership)：以改善現況為出發點，來描述一個美好的願景的能力。
6. 交換型領導者(transactional leaders)：藉由釐清各個角色和各種任務所該做事，
                                                             來引導或激勵下屬達到預定目標。
7. 移轉型領導者(transformational leaders)：激勵下屬以組織的利益為重，
                                                                  這類型的領導者對下屬有很深的影響力。
8. 信任(trust)：下屬認為領導者的人品性格或能力都值得信賴。
-- 而信任又分為3種，於第9點解釋 --
9. 三種信任：(1) 威懾基礎的信任(deterrence-based trust)：一旦信任不存在時，
                                                                                        會產生一些別人報復自己的恐懼感。
                   (2) 知識基礎的信任(knowledge-based trust)：基於過去互動的過程中而產生的行為預測性。
                   (3) 認同基礎的信任(identification-based trust)：某人了解某人的意圖，
                                                                                           且能知道對方的需求是哪些。
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1. 需要層級理論(hierarchy of needs theory) 或 馬斯洛法則(Maslow's Low)
   ：是馬斯洛所提出，主張人類有5個需要層級。
   (1) 生理需要(physiological needs)：對飲食、居住或性...等的需求。
   (2) 安全需要(safety needs)：對身體或感情上傷害的保護。
   (3) 社會需要(social needs)：含有感情、歸屬感、接納和友情。
   (4) 尊重需要(esteem needs)：分為內在(自尊、自主)和外在(地位、認同)。
   (5) 自我實現需要(self-actualization needs)：發揮自我潛能，完成想做的事的驅力。
2. X理論(Theory X)：此理論較負面，假設多數員工不愛工作、逃避責任，需施加壓力才會努力。
3. Y理論(Theory Y)：此理論較正面，假設員工有創造力、負責任，會自動做好份內的事。
4. 三項需要理論(three-needs theory)
   ：(1) 成就感需要(need for achievement, nAch)：這項需要是追求成功的原動力，讓人企圖超越別人。
      (2) 權力需要(need for power, nPow)：操控別人去做他不想做的事的需要。
　　(3) 歸屬感需要(need for affiliation, nAff)：追求友善和親密的人際關係的需要。
5. 公平理論(equity theory)：員工認為工作所得產出與付出的多寡有關，因此會以投入-產出比率來和他人比較。
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1. 團隊發展階段：形成 → 衝擊 → 規範 → 執行 → 解散。於第2點詳細解釋各階段。
2. (1) 形成階段(forming)：為第一個階段，關於整個群體的目的、結構等細部都還尚未決定。
　 (2) 衝擊階段(storming)：第二階段，群體內容易產生衝突。
    (3) 規範階段(norming)：第三階段，群體成員間開始出現凝聚力。
    (4) 執行階段(performing)：第四階段，群體最佳階段，結構完全發揮作用，成員彼此想法相當一致。
 
    (5) 解散階段(adjourning)：最後一個階段，群體準備解散。
3. 工作群體(work group)：成員間相互分享資訊，並共同制定決策，使大家順利完成各自的任務。
4. 工作團隊(work team)：成員間共同努力做事而創造出正面綜效(synergy)，以達成所需任務。
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1. 情緒智商(emotional intelligence, EI)：是一種會影響個人適應還竟與調適壓力的能力，為非認知技巧、能力和才幹的綜合。
-- 判斷他人方面會產生哪些扭曲，於第2點解釋 --
2. (1) 篩選(selectivity)：根據自我的成長背景、經驗或興趣來理解所觀察到的現象。
    
    (2) 設想相似性(Assumed similarity)：假設別人和自己很相像，因而影響到認知。
    (3) 刻板印象(Stereotyping)：用自己成長環境中普遍的認知為基礎去判斷別人的所作所為。
    (4) 月暈效應(Halo effect)：以單一屬性為基礎來形成對別人的印象。
    (5) 自我實現的預言(Self-fulfilling prophecy) 或 比馬利昂效果(Pygmalion)
        ：以固定方式來認知他人，而被認知的人也表現出一致的型態，來符合別人對他們的期許。
         如：老闆認為員工每個都很認真，而員工也真的都很賣力工作，來符合老闆的期許。
3. 社會學習理論(social learning theory)：藉由觀察周遭常接觸的人的所作所為來學習。
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1. 變革(change)：組織環境、結構、技術或人員的變遷。
-- 對於變革過程有兩種不同的觀點，於第2.3點解釋 --
2. "calm waters" metaphor(靜海揚帆)
    ：視組織為一艘航行於平靜大海的大船，船長與水手經驗豐富；變革的出現對他們而言，
       只是航行中的短暫干擾而已。
3. "white-water rapids" metaphor(急流泛舟)
     ：視組織為急流中的小橡皮艇，其中成員皆為新手；變革對他們而言乃稀鬆平常的事，
        管理變革也成為持續不斷的過程。
      ★唯一不變的就是變★
4. 組織發展(organization development, OD)
   ：促進組織長期及廣泛變革的一項活動。
-- 組織發展有4大技巧，於第5點一一解釋 --
5. (1) 調查回饋(survey feedback)：調查員工對其所遭遇的變革的態度和認知。
    (2) 程序諮商(process consultation)：組織聘請外部顧問來幫助組織評估在變革過程中的各項活動。
    (3) 團隊建立(team building)：幫助工作群體力目標，發展正面人際關係，並澄清每個成員的角色與責任。
    (4) 群際發展(intergroup development)：鞏固不同團隊之間的凝聚力。
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1. 人力資源管理(Human Resource Management, HRM)
   ：目的在招募、訓練和激勵員工，並致力於留住優秀人才。
2. HRM的8項程序：
                         
                            (1) 策略性人力資源規劃
--  辨別和甄選         (2) 招募與淘汰
   有才能的員工       (3) 甄選
-- 具有最新技巧、      (4) 職前講習
   最新知識與能力       (5) 訓練與發展
  、調適性佳的員工
-- 能長期保持高績效  (6) 績效評估
   且有能力的員工      (7) 薪酬與福利
                              (8) 安全與健康(ex. 健保或勞保)
3. 工作分析(job analysis)：針對各項工作技術、知識，以及所需具備的能力，做分析評估。
4. 工作說明書(job description)：說明某職位的人員要做些什麼(what)、如何做(how)、為何要做(why)。
5. 工作規範書(job specificaition)：說明要將一工作順利完成，所需具備的最低資格。
6. 信度(reliability)：甄選工具是否能一致性地衡量相同的事物。
7. 效度(validity)：甄選工具和某些重要的標準之間，須有確定的關係存在。
8. 360度評估(360-degree appraisal)：藉由各種管道的回饋，來為員工評分。
9. 員工諮商(emplyee counseling)：幫助員工克服績效相關問題。
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1. 職權(authority)：管理職位上所擁有的權利。職權又可細分為兩種：直線職權和幕僚職權。
          ◆直線職權(line authority)：管理者指揮部屬工作的權利。
          ◆幕僚職權(staff authority)：協助直線管理者的職位，用來減輕其負擔。
2. 職責(resposibility)：執行被交付之任務的義務。
3. 權力(power)：一個人影響決策的能耐。
4. 五種部門化的方法：(1) 功能部門化(functional departmentalization)
                                     依所執行的工作分組[ex. 工程、人事、公關]
                               (2) 產品部門化(product departmentalization)
                                     依產品種類來分組[ex. 衣服、鞋子、飾品]
                               (3) 顧客部門化(customer departmentalization)
                                     依顧客身份來分組[ex. 零售商、批發商]
                               (4) 地理部門化(geographic departmentalization)
                                     依服務地點來分組[ex. 南部、中部、北部]
                               (5) 程序部門化(process departmentalization)
                                     依工作流程來分組[ex. 申請、收款]
5. 機械式組織(mechanistic organization)或科層體制(bureaucracy)
   ：有高度分工、正式化和集權等特性。
6. 有機式組織(organic organization)：結構較有彈性，沒有標準化的工作和規定。
-- 組織設計的應用，於第7點解釋--
7.(1) 單純式結構(simple structure)：複雜性和正式化程度低，且職權常集中於一人上。
   (2) 功能式結構(fuctional structure)：將相關的專業人員聚集在同一部門。
        ※ 缺點：員工對其他部門不甚了解
   (3) 事業部結構(divisional structure)：由自我完整的單位或部門組成。
        ※ 缺點：活動、資源的重複性多
   (4) 矩陣式結構(metrix structure)：由功能部門的專業人員協助專案經理一人完成1~多個專案。
        ※ 缺點：易造成權力鬥爭
   (5) 團隊基礎結構(team-based structure)：組織由全部的工作群體或團隊所組成。
   (6) 無邊界組織(boundaryless organization)：不受傳統觀念(ex. 種族歧視)所限制的組織。
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寂寞獵人
首先，先簡單介紹一下這本書。
 
這本書是2006年獨步文化翻譯出版的，但其實在日本早在1993年就出版了，日文的書名為淋しい狩人。
宮部美幸的作品分為三大系統：推理小說、時代小說和奇幻小說，而寂寞獵人歸類為推理小說。
整本小說閱讀起來算是蠻流暢的，用字淺顯易懂。而情節跌宕起伏沒有很強烈，這是讓我有點小失望的地方，或許因為我比較喜歡閱讀結局讓人意想不到的推理小說吧！每一章節環繞著岩老爹所經營的田邊書店，情節發展與舊書店環環相扣，讓人深深感覺到書與生活所有一切有著相當的關係，也看可從〈扭曲的鏡面〉這一篇看出一本書對一個人的影響究竟有多深，足以改變他(她)對許多事物的看法。
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1. 決策程序(decision-making process)：總共包含8個步驟。
    ★界定問題 → 界定決策準則 → 分配準則的權重 → 發展替代方案 → 分析替代方案
       → 選擇一替代方案 → 執行替代方案 → 評估決策效能 → 又回到一開始的界定問題(為一循環) 
2. 有限理性(bounded rationality)：抓住問題中的重要特性，而不是去重視複雜的事項。
3. 捷思(heuristics)：判斷的捷徑。
4. 可得性捷思(availability heuristics)：將判斷奠基在容易取得的資訊上。
                                                         如：雖然統計上說明搭乘飛機比開車還安全，
                                                               但人們對飛機事故特別注意(由於媒體大肆報導)，
                                                               所以很多人覺得坐汽車比搭飛機還安全。
5. 代表性捷思(representative heuristics)：根據事件的熟悉性來判斷發生的可能性。
                                                               如：公司老闆連續聘請三位某大學畢業生，但都表現不佳，
                                                                     因而覺得這間大學的畢業生大多是這樣的品質。
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